3.培养下属是管理者思想和行动的延伸

权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是管理者权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是管理者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业管理者人的三大任务之一。

松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

不对权力迷恋，不代表放弃权力，只是凡事有度，把握分寸的问题。管理者的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高下。一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。

首先要培养自己的忠实者。管理者下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。

部门管理者必须是上司的代办人，纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，部门管理者就要把这个决定当做自己的决定贯彻到底，这是基层管理者的基本素质。

能够看清什么事是权限之内，什么事自己无权决定的人，超过顶头上司，等于把上司架空，也破坏了整个组织的秩序，应该列为禁忌。必须越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。作为上司，在培养自己的忠实者之前，你要反躬自问，你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否会支持你？

如果都能得到肯定的回答，那么你已经走向成功的道路。此时只要能够获得外界援手，就会有成为成功人士的希望。

其次，管理者要防止自己被架空。有时，下属可能会骄傲自满，满以为公司缺少了他不行，所以气焰比较嚣张。如果是这样，最好安排别人逐步接替他的工作。不过，在时机未成熟时，最好不让他知道，总是有机会可利用。必要时，可以用几个人来分担他的工作，至于会不会影响全部的安排，不妨考虑全面一点。

只要一切准备妥当，就立即把此人解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释其中的原因。这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，这对鼓舞士气也有很大帮助。

再次，要知道怎样提拔下属。升官是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不正的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。也可以调整下属的职务，这不一定是升官，但可以让他们的才干得到充分的发挥，也可以鼓励下属，为他们提供助力。

另外，帮下属解决实际困难，或多加鼓励，都可以激励下属，从而巩固自己的权力，维持上下级之间的关系。一文钱可以逼死英雄汉，如果这个属下是个英雄，那么就帮助他解决实际困难吧！在他灰心失意、遭到逆境的时候，在精神上支持他，鼓励他，让他振作起来，这也是一种提携。

不过，提携后进时，管理者也要有心理准备。首先要能承担风险。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶把恶狼当家狗，因此在提携了某个下属之后，有时候也会有被拖累、背叛的危险。“提携”的动作如过大过急，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团队里这种情形尤其常见。

权力是管理者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力就会存在私人欲望，就会产生滥用权力的恶劣现象。滥权是对权力价值的破坏。任何权力都是有一定的限制和范围的，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益。