管理者的很多时间都是在对下属进行管理，其中最普遍、最常见的管理方式就是下命令。一个管理者每天可能要下很多命令，这些命令是下属工作的方针和目标。实际上，下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方法有关。比如，如果管理者无法让下属准确地明白他的意图，就很难想象下属能圆满的完成工作。

管理者在下命令前，尤应注意以下两个问题：

1.命令有无必要

这是一个看似简单且很容易忽视的问题。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。

比如，一个管理者在很忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。但下属对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，下属需要不断地向管理者询问有关事项。管理者接受下属询问的时间要比他亲自处理这件事情需要的时间更长。实际上，这条命令就是一条没有必要的命令。

在一项工作未明确之前，就安排下属去进行相关工作，这种工作很可能就是无用的工作，相关的命令也是无用的命令。另外，有些管理者见不得下属在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作让员工不停地忙碌，这也是无用的命令。

当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，就会对管理者的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。

2.不要超越权限

不要超越自己的权限主要指两个方面的权限。第一，不要对非自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令；第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。

上述两个权限，不论逾越了哪个，都会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。

工作指令不明确

有的管理者，凡事以自我为中心，自己认为好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属人人都对他很是不满，甚至怨恨的。这样的管理者，绝对是失败的！

上司对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。

作为上司，如果你要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些上司喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。

管理者在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。

作为上司，你发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字。有些人喜在批示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：“‘也许\'即是应该去，还是不用去？”这样问，无疑是在批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅自作主张。而这种情况，往往多会发生在许多低下层员工的身上。

明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。

例如某管理者对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待管理者上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该管理者责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。

秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反就，要张先生直接与上司联络。

其实，该管理者除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰；以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又怎能快捷呢？

作为管理者，命令下属去做事时，一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才能更有成效的办好事。